Em 1970, o economista Milton Friedman, premiado com o Nobel de Economia, chamou
a responsabilidade social corporativa de “camuflagem hipócrita”, dizendo que os
empresários inclinados a ela “revelam um impulso suicida”. Como os tempos
mudaram! Alguns executivos ainda compartilham da mesma visão de Friedman, mas a
maioria aceita as responsabilidades sociais e cívicas como um elemento
indispensável para bons negócios. Suas empresas não vão sobreviver se essas
responsabilidades forem ignoradas.
Tenha em mente que o capitalismo precisa de um cérebro e de uma alma. Resolver os problemas mais candentes hoje – sociais, ambientais, políticos e financeiros – requer objetivos maiores, novos incentivos e uma reconceptualização do que o negócio realmente é. Também exige que os líderes tenham uma força moral e que estejam dispostos a oferecer o bem sustentável e ter um impacto positivo, apesar de desafios colossais pela frente. O diretor-presidente da Starbucks, Howard Schultz, e o da Unilever, Paul Polman, são campeões neste movimento: suas missões e atividades de longo prazo são modelos para a construção de empresas que duram.
Investir em pessoas, acima de tudo. Os ativos mais importantes de uma empresa – missão, reputação e as pessoas – estão em jogo.
Schultz está profundamente envolvido não só com os 200 mil sócios da Starbucks (empregados), mas também com os agricultores que produzem seu café em todo o mundo. Seja oferecendo opções de ações e seguro médico para os trabalhadores de tempo parcial nos Estados Unidos, realizando “fóruns de parceiros da família” para os pais dos funcionários em Pequim e Xangai ou doando vacas para os cafeicultores em Ruanda, ele vê a tomada de decisões iluminadas como um negócio inteligente: o seguro de saúde e o envolvimento dos pais constroem confiança entre os funcionários; vacas para os produtores de café fortalecem a lealdade e a produtividade.
Pratique o ditado: “A quem muito é dado, muito é exigido”. A Starbucks e a Unilever podem ter vantagens em recursos, mas usam sua marca, visibilidade e escala para misturar capitalismo com ativismo e influenciar mudanças. Polman batalha contra a desnutrição global; Schultz aborda outras questões, como a geração de emprego e a discórdia política. E as pessoas respondem. Quando Schultz conclamou grandes empresas a suspenderem todas as contribuições para campanhas políticas até que o governo norte-americano resolvesse o déficit do orçamento, cerca de 200 altos executivos de grandes empresas assinaram.
Fracasse e continue aprendendo. Enquanto outros líderes empresariais falam sobre mudanças, Polman está inserindo sustentabilidade mensurável no DNA da Unilever. Suas metas são ambiciosas: reduzir o impacto de gases de efeito estufa dos produtos da Unilever em 50%; obter 100% das matérias-primas de fontes sustentáveis; ajudar um bilhão de pessoas a melhorar a higiene. Esta transformação não é isenta de riscos: se for bem-sucedido, Polman vai ser um modelo, mas se a Unilever falhar os críticos vão pedir sua cabeça. Ele entende que, para tratar de questões sociais, as empresas devem experimentar e inovar.
Schultz e Polman representam um corpo crescente de líderes do século 21 que estão exigindo coisas maiores, mais ousadas dos negócios — não primariamente como uma obrigação moral, mas como um imperativo para fazer durar o sucesso organizacional.
Na próxima década, veremos outros forjando seus próprios modelos, assim como veremos o declínio das empresas que não conseguirem ter a coragem moral necessária para uma liderança baseada em princípios.
Polman diz que o que ele está fazendo “não é nada de especial”. Mas se as ações dele e de Schultz motivarem outros a seguir os mesmos passos, o impacto será extraordinário.
Artigo de Nancy Koehn publicado pela Harvard Business Review Brasil (hbrbr.com.br).
Nancy Koehn é historiadora e professora da cadeira James E. Robison de Administração de empresas na Harvard Business School.
Fonte: azulmagazinedigital.com.br
